獵頭公司告訴你高管面試的四大行為因素——行為面試作為一種有效的評(píng)價(jià)技能，被HR們和獵頭們大力宣揚(yáng)、熱心追捧?？墒牵陉P(guān)于高管人員進(jìn)行為動(dòng)面試的時(shí)候，許多現(xiàn)已熟練掌握了行動(dòng)面試技能的評(píng)價(jià)者在實(shí)際操作中依舊會(huì)感到困惑，比方說："這些應(yīng)聘者都具有較豐厚的經(jīng)驗(yàn)背景，我該怎么判別他們與公司需求的匹配度？" - "我不過是個(gè)HR而已，卻讓我面試總監(jiān)等級(jí)的人物。" - "老總老是對(duì)咱們運(yùn)用的面試評(píng)分表提出質(zhì)疑。" - "我怎么向老總報(bào)告這次面試的成果？"可以看出，這些困惑與行動(dòng)面試技能自身并沒有太大聯(lián)系。那么，除了技能自身之外，行動(dòng)面試在公司實(shí)際運(yùn)用中還應(yīng)留意哪些疑問？關(guān)于公司高檔辦理人員的行動(dòng)面試又有哪些格外的留意事項(xiàng)？依據(jù)多年為公司供給人事決議計(jì)劃征詢服務(wù)的閱歷，我總結(jié)了關(guān)于高管人員施行行動(dòng)面試的四大行為因素。 ?
四大行為因素之一：明晰界定參加者，推進(jìn)有關(guān)人員的活躍投入。
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怎么確保關(guān)于高管的行動(dòng)面試取得預(yù)期的效果？縝密、有用的安排作業(yè)是成功的條件，其間尤為重要的是明晰界定有關(guān)人員人物，推進(jìn)其活躍投入，既要確保HR的全程卷進(jìn)，又要防止變成HR的獨(dú)角戲。
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A集團(tuán)是一家營業(yè)額二十多億的服務(wù)型高科技公司，出于優(yōu)化中層干部裝備，擬定中層干部才能開展計(jì)劃的考慮，對(duì)現(xiàn)任四十余名中層干部進(jìn)行勝任力評(píng)價(jià)。咱們供給了以評(píng)價(jià)中間為基本技能道路的全體測(cè)評(píng)計(jì)劃。依據(jù)測(cè)評(píng)計(jì)劃，每位中層干部要參加一場無領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)論，完結(jié)一個(gè)事例剖析，進(jìn)行一次約束主題的個(gè)人簡報(bào)，完結(jié)四項(xiàng)心思測(cè)驗(yàn)，并參加為時(shí)1個(gè)小時(shí)的行動(dòng)面試。在技能計(jì)劃的終究，咱們主張集團(tuán)的高層團(tuán)隊(duì)參加評(píng)價(jià)活動(dòng)中的無領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)論、自個(gè)簡報(bào)和行動(dòng)面試有些。
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張老是A集團(tuán)的老總，他認(rèn)可整體的計(jì)劃，可是對(duì)高層團(tuán)隊(duì)參加有些評(píng)價(jià)活動(dòng)心存疑慮，首要是憂慮高層團(tuán)隊(duì)在場，會(huì)影響中層干部的表現(xiàn)，不能得到實(shí)在、客觀的信息；一同也對(duì)參加這些評(píng)價(jià)活動(dòng)所占用的時(shí)刻有些不舍。曉得了他的疑慮，我進(jìn)行了相關(guān)性的調(diào)整，依據(jù)公司的高層分工，一同計(jì)算出平均每位高層領(lǐng)導(dǎo)投入的時(shí)刻不超越8個(gè)小時(shí)，作為總經(jīng)理，段總需求投入的時(shí)刻也不過13個(gè)小時(shí)。我說："投入了這些時(shí)刻，可以讓你在這個(gè)項(xiàng)目上的出資真實(shí)構(gòu)成收益，你可以在信息對(duì)稱的根底上與咱們進(jìn)行評(píng)論，而不是在聽咱們報(bào)告時(shí)無從驗(yàn)證或許置疑自個(gè)當(dāng)初的決議計(jì)劃。"
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關(guān)于影響現(xiàn)場表現(xiàn)的疑問，我請(qǐng)他回憶一下以往舉行中層以上干部會(huì)的景象，"你公司中的等級(jí)觀念是不是強(qiáng)到中層干部見到老總就緘口結(jié)舌、一言不發(fā)；或許你的公司里構(gòu)成了拼命在老總面前表現(xiàn)自個(gè)，捉住悉數(shù)時(shí)機(jī)尋求'幸進(jìn)之路'的氛圍。假如沒有這些狀況，高層團(tuán)隊(duì)參加評(píng)價(jià)活動(dòng)的收獲會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于失去的。
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"經(jīng)過考慮，張總接受了我的主張，終究他是一個(gè)對(duì)用人、開發(fā)展人極為重視，而且情愿投入的老總。在項(xiàng)目開端之前，集團(tuán)的HR蔡司理找到我，談了一些她的顧忌。她不想作為評(píng)價(jià)者參加這個(gè)項(xiàng)目，一是由于被評(píng)價(jià)者都是她的平級(jí)，二是由于她自個(gè)也身在局中。對(duì)蔡司理提出的這個(gè)疑問我絲毫不感到新鮮，這是HR司理應(yīng)當(dāng)具有的安排敏感性的表現(xiàn)。對(duì)此我也沒去試圖說服他，而是暗里與張總交換了定見，由張總決議計(jì)劃她怎么參加本項(xiàng)目。
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第二天，蔡司理很快樂地告訴我，張總讓她全程參加項(xiàng)目，作為被評(píng)價(jià)者，她在悉數(shù)活動(dòng)中都被安排在榜首次序進(jìn)場。可以看出，她的快樂首要來自于老總對(duì)自個(gè)的信賴。在整個(gè)項(xiàng)目施行進(jìn)程中，集團(tuán)高層團(tuán)隊(duì)的六自個(gè)和蔡司理一同參加了無領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)論的調(diào)查，而且依照分工，別離參加了自個(gè)簡報(bào)和行動(dòng)面試。在關(guān)于每一個(gè)中層干部的行動(dòng)面試完畢后，咱們都現(xiàn)場對(duì)其進(jìn)行了簡略的點(diǎn)評(píng)，與高層司理交換意見。兩邊的看法有一同，也有不合，在一同的狀況下，咱們獲取了更充沛的行動(dòng)例子；在不合中咱們從頭回憶、檢視了各自的判別依據(jù)和判別標(biāo)準(zhǔn)。在整理并復(fù)述了咱們經(jīng)過行動(dòng)面試獲取的STAR后，高層司理們也開端依照STAR的布局向咱們描繪這些中層干部在作業(yè)中的行動(dòng)。終究，咱們一同發(fā)現(xiàn)，正是那些不合的處理變成這個(gè)項(xiàng)目給客戶帶來的最大價(jià)值。
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經(jīng)過這個(gè)事例，咱們可以看到有效的安排高管人員是行動(dòng)面試的要素之一，具體而言，又包含以下兩個(gè)要點(diǎn)：
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1. 有必要確保高層司理的適度直接參加，無論是外部專家仍是HR的專業(yè)人員，都不是進(jìn)行終究人事決議計(jì)劃的人。當(dāng)安排規(guī)劃到達(dá)必定程度后，人事決議計(jì)劃所面對(duì)的一個(gè)重要難題即是決議計(jì)劃者和具有信息的人（或具有時(shí)刻剖析信息的人）之間的別離。高層司理的適度直接參加為終究人事決議計(jì)劃供給了信息對(duì)稱的確保。在實(shí)際中，高層不肯直接參加行動(dòng)面試的狀況首要在內(nèi)部在職人員的評(píng)價(jià)中發(fā)作。在招聘時(shí)，高層司理無論怎么也會(huì)親眼看看應(yīng)聘者的，僅僅高層面試會(huì)在層層篩選后的終究環(huán)節(jié)進(jìn)行。雖然如此，在終究環(huán)節(jié)采納行動(dòng)面試的辦法，并與高層司理一同進(jìn)行，依舊會(huì)幫忙HR或許外部專家加深與高層司理的相互曉得，有利于終究作出正確的決議計(jì)劃。
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2. 明晰界定外部專家的人物定位，在HR辦理水平較高的公司中，行動(dòng)面試技能現(xiàn)已變成內(nèi)部HR專業(yè)人員的基本技能。蔡司理們?cè)谡衅笗r(shí)或許關(guān)于更低層級(jí)辦理者的潛力評(píng)價(jià)時(shí)可以對(duì)比自若地運(yùn)用這一技能。但在關(guān)于內(nèi)部現(xiàn)任辦理人員的評(píng)價(jià)中，通常受身份、等級(jí)的約束，更期望引進(jìn)外部專家。這時(shí)分，需求對(duì)外部專家的價(jià)值和人物有明晰的曉得和定位。在行動(dòng)面試方面，外部專家有關(guān)于內(nèi)部HR具有一些優(yōu)勢(shì)，比方他們關(guān)于技能的運(yùn)用更為純熟；他們見過更多的跨職業(yè)、跨公司的辦理人員，然后在內(nèi)心樹立起豐厚的"原型庫"；他們沒有呆板印象，可以堅(jiān)持好奇心，持續(xù)探究；他們更超逸，人物更中立……可是，內(nèi)部HR始終需求緊記的一點(diǎn)是——"我是為老總?cè)耸聸Q議計(jì)劃供給信息撐持的終究責(zé)任人，雖然有外部專家的幫忙，我有必要對(duì)悉數(shù)信息有悉數(shù)的掌握和正確的解讀。"事實(shí)上，內(nèi)部HR會(huì)比外部專家更為曉得公司用人的實(shí)際需求乃至"隱性需求"；會(huì)更曉得老總的決議計(jì)劃個(gè)性和用人習(xí)氣；依據(jù)對(duì)布景信息的充沛曉得，他們進(jìn)行行動(dòng)面試會(huì)更有用率。因而，關(guān)于內(nèi)部HR而言，外部專家在行動(dòng)面試中的人物定位應(yīng)當(dāng)是一同開掘信息的同伴、幫忙剖析信息的顧問、拾遺補(bǔ)缺并供給它山之石的主張者。
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四大行為因素之二：挑選恰當(dāng)?shù)拿嬖囋u(píng)價(jià)點(diǎn)。
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構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型并將其作為對(duì)高檔辦理人員的評(píng)價(jià)根底是這些年全球搶先公司的最佳實(shí)習(xí)。而在行動(dòng)面試中，應(yīng)當(dāng)怎么運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)力模型？怎么樹立恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)要素？是關(guān)懷模型所需求的悉數(shù)特質(zhì)，仍是關(guān)懷一些要害特質(zhì)？
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1993至2003年擔(dān)任IBM董事長兼CEO的郭士納在其自傳中描繪了他對(duì)IBM領(lǐng)導(dǎo)力模型的聯(lián)系。IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型包含11項(xiàng)才能（客戶視點(diǎn)、突破性考慮、成果導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、坦誠交流、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、堅(jiān)定性、樹立安排才能、教練制、自個(gè)貢獻(xiàn)、對(duì)安排的熱情），可是，假如作為評(píng)價(jià)和開展人的根底，就需求具有更強(qiáng)的實(shí)際操作性，方向即是簡略化。郭士納總結(jié)說，重視太多的素質(zhì)才能會(huì)渙散安排的留意力。終究，他將這11項(xiàng)才能歸為3類，即成功、履行與團(tuán)隊(duì)。這一新穎而簡略化的才能需求在發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)IBM高檔辦理人員中扮演了重要人物，構(gòu)建了一個(gè)一同的言語體系和公司表里對(duì)辦理人員領(lǐng)導(dǎo)力需求的一同性曉得。
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事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)力模型自身除了作為對(duì)人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之外，還會(huì)被寄予更多的期望，比方傳遞安排中心價(jià)值觀、接受安排開展戰(zhàn)略，乃至?xí)?duì)其時(shí)辦理人員部隊(duì)的共性短板提出一些關(guān)于性需求。而這些要素未必都可以經(jīng)過行動(dòng)面試技能進(jìn)行開掘和評(píng)價(jià)，因而，行動(dòng)面試中的評(píng)價(jià)要素要依據(jù)模型，又不能全盤照搬。
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在A集團(tuán)的事例中，咱們首要研讀了客戶的領(lǐng)導(dǎo)力模型，發(fā)現(xiàn)模型與IBM相似，特質(zhì)需求過多。A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力模型有五大要素，別離是感召力、前瞻力、影響力、決斷力和控制力，而每個(gè)力下面多則5項(xiàng)，少則3項(xiàng)，共有19條特質(zhì)。很顯然，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)進(jìn)行行動(dòng)面試是不實(shí)際的。經(jīng)過與段總和蔡司理的研討，咱們明晰了操作思路：構(gòu)建以領(lǐng)導(dǎo)力模型為根底，以實(shí)際運(yùn)用為導(dǎo)向的分層評(píng)價(jià)要素。行將五大要素作為行動(dòng)面試的評(píng)價(jià)要素，一同依據(jù)不同的中層職位特征，抽取不超越3個(gè)要害特質(zhì)，這樣，整個(gè)評(píng)價(jià)要素就控制在8項(xiàng)之內(nèi)，一同統(tǒng)籌了悉數(shù)和典型。
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四大行為因素之三：在充沛預(yù)備的根底上堅(jiān)持滿足的靈敏和敞開。
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行動(dòng)面試是關(guān)于面試的內(nèi)容而言的，以提疑問-講故事作為面試進(jìn)程的首要互動(dòng)方式。因而，雖然行動(dòng)面試在方式上必然需求是半布局化的，但將行動(dòng)面試與關(guān)于方式而言的布局化面試放在一同進(jìn)行對(duì)比并不恰當(dāng)。與行動(dòng)面試相對(duì)應(yīng)的更恰當(dāng)?shù)母拍顟?yīng)當(dāng)是"假定情境面試".那么關(guān)于高檔辦理人員的行動(dòng)面試應(yīng)作為哪些預(yù)備？面試進(jìn)程又應(yīng)當(dāng)怎么規(guī)劃？
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在我的征詢服務(wù)閱歷中，從前遇到過一位十分謹(jǐn)慎、標(biāo)準(zhǔn)的HR司理——王小姐。其時(shí)她地點(diǎn)的B公司正在招聘一名途徑總監(jiān)，當(dāng)時(shí)還剩下三名提名人。在面試開端之前兩天，她依據(jù)慣常的操作習(xí)氣，需求我供給面試疑問提綱。她的邏輯其實(shí)是有道理的："關(guān)于通常員工的面試可以憑考官的閱歷，不必定做太多預(yù)備。而關(guān)于辦理人員的面試有必要有詳盡、周全的前期預(yù)備，他們對(duì)公司太重要了。"應(yīng)她的需求，在研討了應(yīng)聘者簡歷之后，我預(yù)備了一份提綱，可是除了預(yù)熱、收?qǐng)龅让魑奶茁沸缘挠行┩猓鎸?shí)實(shí)質(zhì)性探究的有些只要這么一道題："從簡歷上看出，您有三（四/六）年的辦理全國性途徑的閱歷，請(qǐng)您介紹一下這些年中您處理過的扎手疑問或許應(yīng)對(duì)過的嚴(yán)肅應(yīng)戰(zhàn)。"
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在我懷著忐忑將提綱發(fā)給王司理后，公然接到了她禮貌而顯著富含質(zhì)疑的電話。她問我面試中是不是只會(huì)問這么一道實(shí)質(zhì)性的疑問。我告訴她，行動(dòng)面試的技能精華在于兩點(diǎn)，一是可以用簡略的疑問引導(dǎo)出完好的故事；二是可以在信息還不完好、明晰的時(shí)分找到恰當(dāng)?shù)脑憜?，使信息收集進(jìn)程得以持續(xù)。電話打了十分鐘擺布，掛上電話，我曉得，雖然沒有再提出啥明晰的貳言，但她并沒有真實(shí)被壓服，她太鐘情于標(biāo)準(zhǔn)化、布局化的一問一答了。
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悉數(shù)要靠終究成果來證明。面試完畢后，我與B公司老總和王司理一同評(píng)論了應(yīng)聘者的狀況。評(píng)論首要從我對(duì)這個(gè)職位的曉得開端，我提出了三個(gè)要害出題：榜首，就B公司當(dāng)時(shí)事務(wù)態(tài)勢(shì)而言，途徑總監(jiān)的任務(wù)重在調(diào)整途徑定位，從頭構(gòu)劃途徑架構(gòu)，提出新的途徑方針的基本準(zhǔn)則，這樣才可以完成由單純分銷的現(xiàn)狀向分銷與直銷有機(jī)聯(lián)系又互不攪擾的抱負(fù)狀況的改變。第二，職業(yè)閱歷和已有的圈內(nèi)人脈聯(lián)系是重要的，但跨范疇途徑辦理閱歷更為要害，招來的途徑總監(jiān)要可以帶來不曉得的東西，而不是重復(fù)已知的東西。第三，這個(gè)途徑總監(jiān)決不能僅僅是個(gè)商場專家，他應(yīng)當(dāng)是一個(gè)革新推動(dòng)者，曉得革新中的準(zhǔn)則與妥協(xié)，可以妥善處理革新的"急與緩"、"點(diǎn)與面"、"曲與直"這三個(gè)基本聯(lián)系。
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然后，我對(duì)三名應(yīng)聘者進(jìn)行了具體的描繪，每一項(xiàng)判別都源于他們?cè)诿嬖囍兴鶖⑹龅腟TAR.咱們之間的交流很開心，從老總單位出來，王司理笑著說："本來除了面試提綱，您還作了很多的預(yù)備，比我料想的厚實(shí)多了。"其實(shí)，有用的行動(dòng)面試需求比假定情境面試更多、更充沛的預(yù)備。只不過不表現(xiàn)為面試提綱，而是"功夫在詩外".在充沛預(yù)備之后，面試的進(jìn)程反而更具靈敏性和敞開性，進(jìn)入到"無招勝有招"的境界。
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無論是內(nèi)部HR，仍是外部專家，在進(jìn)行關(guān)于高檔辦理人員的面試之前，評(píng)價(jià)者需求問自個(gè)以下要害疑問：
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1. 我是不是清楚地曉得安排其時(shí)的狀況和期望任職者處理的要害疑問？
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2. 我是不是滿足曉得方針職位專業(yè)范疇內(nèi)的有關(guān)常識(shí)（至少是依據(jù)普適的商業(yè)邏輯的正確推論）？
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3. 我是不是曉得高檔辦理人員經(jīng)常面對(duì)的決議計(jì)劃窘境？
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4. 我能否做到與被評(píng)價(jià)者一同評(píng)論處理辦理疑問的實(shí)際途徑和勝敗要害？
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假如以上四個(gè)疑問可以得到肯定的回答，行動(dòng)面試的有用性將會(huì)大大提高；不然，行動(dòng)面試將流于不得要領(lǐng)，難以表現(xiàn)這種辦法固有的深化探究、悉數(shù)發(fā)掘信息的優(yōu)點(diǎn)。
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四大行為因素之四：聚集于對(duì)行動(dòng)特征的概括描繪和預(yù)測(cè)，而不要墮入尋求定量分?jǐn)?shù)的誤區(qū)。
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仍是在B公司招聘的事例中，王司理從前拿出一張面試評(píng)分表，上面有形象氣質(zhì)、言語表達(dá)才能、剖析疑問才能、處理疑問才能、團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能和專業(yè)閱歷六個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目被賦予了不同的權(quán)重，總分是100分。她期望我可以給每位應(yīng)聘者一個(gè)評(píng)分，以便可以進(jìn)行定量對(duì)比。
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我很曉得王司理的需求，也答應(yīng)會(huì)供給定量的分?jǐn)?shù)。但我心里曉得，老總真實(shí)的決議計(jì)劃不是靠分?jǐn)?shù)做出的。公然，在終究的報(bào)告和評(píng)論進(jìn)程中，老總更關(guān)懷我對(duì)應(yīng)聘者行動(dòng)特征的描繪和假如聘任給安排帶來的價(jià)值與危險(xiǎn)，而三名提名人的面試評(píng)分表被壓在了材料的最下面，從始至終老總都沒有看過一眼。
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在對(duì)高檔辦理人員的評(píng)價(jià)中，定量分?jǐn)?shù)和定性描繪的理論根底是有差異的。定量分?jǐn)?shù)的有用性必定要依據(jù)很多評(píng)分者在謹(jǐn)慎的面試程序中打出的分?jǐn)?shù)，假如沒有滿足數(shù)量的評(píng)分者，或許面試的布局化程度缺乏，定量的分?jǐn)?shù)很簡單構(gòu)成誤差。定性描繪的有用性來自于評(píng)價(jià)者對(duì)人/作業(yè)/安排/商業(yè)的深化曉得，需求評(píng)價(jià)者之間以事實(shí)為依據(jù)的研討來確保評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。
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定量分?jǐn)?shù)與定性描繪的優(yōu)劣對(duì)比方下表（1-5星）：
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定量分?jǐn)?shù)對(duì)加工深度的需求不高，反正是很多評(píng)委的打分匯總，評(píng)委自個(gè)關(guān)于分?jǐn)?shù)的細(xì)心斟酌被淹沒在集體定見之中。定性描繪則需求評(píng)價(jià)者更深化的加工，不然難以在研討中互相曉得并達(dá)到一致。
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表面上看，定量分?jǐn)?shù)為終究決議計(jì)劃者供給了更為堅(jiān)實(shí)的信息支撐。殊不知，定量分?jǐn)?shù)從根本上掠奪了決議計(jì)劃者的決議計(jì)劃權(quán)，當(dāng)只要一組分?jǐn)?shù)呈如今決議計(jì)劃者面前時(shí)，他有啥理由不必85分，而去用80分的人呢？換言之，假如只憑分?jǐn)?shù)凹凸進(jìn)行決議計(jì)劃，小學(xué)一年級(jí)的學(xué)生就可以做到，要老總干啥？定性描繪可以支撐日后的辦理運(yùn)用、自個(gè)開展等諸多方面，而定量分?jǐn)?shù)則除了排個(gè)凹凸上下之外沒有起到更多的運(yùn)用支撐效果。
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可見，得到定量的、易于計(jì)算的分?jǐn)?shù)是以情境性疑問為主體，由考官組進(jìn)行評(píng)分的布局化面試的一大優(yōu)勢(shì)。在決議計(jì)劃難度與危險(xiǎn)不大，而對(duì)方式公正需求較高的狀況下，定量的面試得分確實(shí)更有價(jià)值。但關(guān)于高管人員而言，行動(dòng)面試的成果出現(xiàn)應(yīng)當(dāng)以定性描繪為主，假如將所獲取的活生生的作業(yè)事例及事例所反響的行動(dòng)特征籠統(tǒng)變成幾個(gè)干巴巴的數(shù)字，則不啻于入寶山空手而歸。
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掌握好以上四大行為因素，可以為關(guān)于高管人員的行動(dòng)面試供給成功的根底確保，可是，面試目標(biāo)的重要性、面試內(nèi)容的復(fù)雜性和面試進(jìn)程的不確定性依舊給行為面試帶來不小的挑戰(zhàn)。這時(shí)，諳熟技能自身現(xiàn)已缺乏以處理悉數(shù)疑問，在公司中成功運(yùn)用一項(xiàng)新的辦理技能，首要需求明晰這項(xiàng)技能關(guān)于安排的價(jià)值終究表如今哪里，還要就技能對(duì)運(yùn)用環(huán)境提出的需求有明晰的曉得。這樣才算是"吃透"了這項(xiàng)技能，也才可以在技能與辦理實(shí)際之間揮灑自如。?
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